【UNIQLO】Business Model Part III
成功店舖的經營哲學：一切都能回歸到「以人為本」的企業初心
Briefly Summary
Part III 是 UNIQLO 系列的最後一篇文章，除了經營者的管理能力、 前輩所提供的職涯發展經驗談外，本篇也會總結我在漾學堂過程中的心得：
- 【店舖經營】管理權下放：店長即是「經營者」
- 【管理能力】軟硬實力：如何讓環境變成你期望的樣子
- 【職涯規劃】人才招募：給想加入 UNIQLO 的你一點點方向
- 【番外篇】Review：我在漾學堂短短的三堂課看見的是…
在上一篇文章中，簡宏達講師以自己「店長本人」親身經歷的角度，與我們分享作為 UNIQLO 明星店長的生活日常。而這次我們將延伸這個題目，透過張永慧講師（營業部部長）及陳宣妤講師（營業支援部部長與教育訓練部部長）的觀點，試著從 UNIQLO 的內部了解上層對於店長這個角色的定位、期待、以及這個職位所背負的任務。
【店舖經營】管理權下放：店長即是「經營者」
過去我們常見的經營模式通常是總部在上面發號施令，而店鋪在下面服從命令並且執行。當然在大部分的情況下，這樣集中的管理方式可以帶來很高的效率，但是當一個產業需要面對差異性大的客戶需求時，這樣的管理模式將缺乏機動性，也將無法確實的滿足顧客的期望。畢竟總部不比第一線接觸客人的門店，無法收到及時且準確的市場反饋，因此經營策略的因地制宜是必要的。從過去兩篇的文章中我們了解到，UNIQLO 作為一個核心價值為「理解客戶需求」的零售商，它給了各個門市更多自主權，透過讓最貼近市場及消費者的一端擁有高度決策權，進而讓整體供應鏈的靈活性大幅上升。
柳井正：「店長是店舖的『靈魂』。店舖的盛衰取決於店長，而員工和賣場則是店長的鏡子。」
上述柳井正社長所傳達的概念是：如同公司成敗在於社長，店舖盛衰取決於店長。店舖因店長而興隆，因店長而衰敗。沒有店長，店內不過就是一群烏合之眾。店員再怎麼賣力工作，沒有掌舵的店長，店舖就會沈沒。
到這邊我們可以很清楚的看見 UNIQLO 對於門店店長相當重視。過去社長也曾在採訪中提到，他認為每一個店舖都是獨立的個體、擁有獨一無二的背景環境；也因此，店長的存在不僅僅只是一名員工，其存在實際上與 CEO 無異。而當總部與店舖不再是上下級關係時，在經營上，店長將掌握真正的主導權，店鋪也將成為了真正的主角。而此時，總部在這個關係中的角色比起監督，更像是一個諮詢或是顧問，擔任起輔助、提供專業支持的功能，而這也是營業支援部與教育訓練部存在的意義。
【管理能力】軟硬實力：如何讓環境變成你期望的樣子
所以說，既然店長即是經營者，在擁有高度管理權的同時，這也代表店長的責任以及肩負的職務就越多。一言以蔽之的話，店長的職責就是將「滿足客人」當作自己的工作使命，並且同時兼顧「業績利益最大化」以及「部下的培育」的目標。細分來說，將這些使命套用我們熟知的管理學理論，再依據能見度分為：
顧客可見：商品管理、人事管理、賣場管理
顧客不可見：損益管理、營業額管理、業務管理
▪ 人事管理
關於商品及賣場的管理在前兩篇的文章中已經有相當深入的解說，因此這邊我想將重點著重在本篇標題「店長如何帶領一間店走向成功的店舖」。
我們都能理解在任何的職場環境中，除了工作本身之外，最重要的就是團隊，也就是「人」。即便工作內容本身再美好，如果朝夕相處的夥伴完全合不來，工作起來還是會有那麼一點微妙的尷尬；相反的，當一份枯燥的工作有了一群向心力強共同執行時，生活好像也就跟著美好起來。而店長的工作就是理解每位員工的背景、個人特色、以及對於職涯的期望，將其引導至適合他所在的位置，最終營造出積極的團隊關係。
同事不是店長的工具人，應該多溝通、了解員工真正的想法跟需求，不要總是活在自己的世界裡
其實上述好像套用到任何團隊合作中都很貼切？畢竟很多時候我們容易習慣性的以自己的觀點去定義他人，擅自假想他人的形象及目標，然而這樣就只是活在自己的世界當中。然而，記得 UNIQLO 是「以人為本」的企業，這樣的核心理念即便不是針對客戶，對於自己的員工亦是如此。而這也是為什麼 UNIQLO 的店長職責中，有很重要的一項是「部下培育」，說是培育，其實更多的是重視員工的發展，以及擁有合適的諮詢對象。
▪ 損益管理、營業額管理、業務管理
在這些顧客不可見的管理項目中，要求更多的是店長的問題解決能力以及創新能力。回到第一篇文章討論的，店長不僅要懂得透過各種管道蒐集各種客戶數據（包括地區消費者行為研究、銷售狀況、RFID等方式，點擊查看 Part I 的完整介紹）、重要的是如何去解讀、去分析數據，並且做出相應的管理決策。
而這邊所謂做出決策不單是當問題出現時才需要有所改革，改變也可以是讓「好」變成「更好」，而這有可能包括業務方面的拓展、行銷模式的創新、或是人事管理的重整等。而每個店舖之所以能夠發展出這些無限可的能性，也都是源自 UNIQLO 願意給予店舖高度的自由及管理權。
【職涯規劃】人才招募：給想加入 UNIQLO 的你一點點方向
最後談到 UNIQLO對於人才的選擇，講師當時說了這麼句話：
工作就像婚姻，不適合你的工作跟不合適的人一樣，終究不可能長久
說來說去 UNIQLO 的理念都是同樣的「以人為本」，說實在的我也寫到膩了，但事實真的就是這樣。UNIQLO 重視每個人的想法及價值，所以在人才的選擇上，比起背景，他們更加重視一個人是否有「創造自我價值」的能力。從講師的觀點來看，台灣人才的優勢在於彈性，除了能學習、有主見有夢想、重視團隊合作以外，同時也勇於嘗試並且接受新事物。
UNIQLO對於人才的期待：
- 利他與以身作則的使命感和行動（奉獻的精神）
- Work Smart, Play Hard（集創新與效率於一身）
- 成為自己人生的經營者，保持選擇的優勢，避免被選擇的劣勢（擁有足夠的能力及競爭力）
- 找出自己的個人優勢，展現UNIQLO值得投資自己的價值（獨特性）
其實面對這麼多在世界各地輪調的前輩，我曾提出「為什麼 UNIQLO 這麼鼓勵員工輪調而非在同一駐點深入學習」的問題，講師說因為多元的文化可以給員工帶來不同衝擊、以及培養不同環境（甚至情境）的適應力，可以讓員工在最短時間內學到最多能力。我才發現 UNIQLO 對於員工，真的是不吝嗇於給予更多的資源及機會去成就更好的個體。
【番外篇】Review：我在漾學堂短短的三堂課看見的是…
其實最初我會參加漾學堂是因為我在申請 UNIQLO 另一個 GMP 計畫的過程中（這個過程也是很漫長，之後有機會再分享），在與人資電話面試的時候被工商（？）才知道有這個活動的。起初只是純粹抱著對 UNIQLO 的興趣，以及希望透過課程可以幫助我更加了解 UNIQLO 的心來報名的，但從結果上來看，我覺得漾學堂帶給我的收穫遠遠超過我原先所期待的。
然而我最大的收穫其實並不是來自課堂本身，而是從企劃整個過程中所觀察到的企業文化。
首先，從這個企劃本身，其實這個課程的發起有滿大一部分的原因是今年是 UNIQLO 來台的第十年，抱著近似於感謝祭（至少我是這麼理解的）的回饋心態，UNIQLO 希望可以透過以自身為個案研究的形式，帶給學生更多現實上的管理知識。而這其實也符合 UNIQLO 一直以來針對 CSR 實踐上的主張，只是有別過去我所認知的，針對社會中相對弱勢的族群進行企業社會責任，這次是由我親身體驗了這樣的實踐過程，過程中也再次讓我意識到這個企業對於自身核心價值的實現是真切且實際的。
再來是「人」，雖然因為疫情的關係導致課程舉辦的困難度上升，從原本的實體線下課程改成線上化、同時課程時間也非常有限，但儘管只有三堂總時長不超過四小時的課程，我還是能感覺到 UNIQLO 花了非常大的心力準備各種精彩的課程及講師陣容，包括各個部門的部長，其中不乏有從 UNIQLO 來台第一年就加入的資深講師，而在每堂課的課前課後，人資也都會非常用心的寄信提醒相關的預習內容或課後回饋表單，同時根據我們的回饋來進行次堂課的課程優化。此外，從講師到人資，所有與我們有接觸的人，在過程中總是面帶微笑、相當熱切的與我們分享他們的故事，這一切的一切都體現出 UNIQLO 作為一個企業帶給員工的價值遠超過工作，以及我們，作為原本毫無價值的「任合人」，在這個過程中的一言一行是如此的被重視。
回到課程本身，剛剛有提到課程本身時長真的短的可以，許多觀念真的只能一語帶過，因此對我來說課程只是一個契機，他讓我有更多的求知慾去延伸學習課堂上的內容，進而透過自主的研究更加了解這個企業。不如說課程帶給我的是透過講師的人生經歷中提早學習許多也許未來才會面臨的學問吧！
整體而言我真的覺得這個課程真的很值得大家參與，特別是正值畢業求職季，在面臨許多挫敗、抉擇的過程中，我想分享講師說過的一句話：
有價值的失敗 有意識的成功
當你正視你的每一個結果，他將能以別於表面的形式帶給你更多的體悟。
最後還是想謝謝 UNIQLO 舉辦這次的課程，也感謝過程中所有的講師及人資的付出，最後附上前兩篇文章的連結，喜歡的話可以按個拍手讓我有動力寫更多的文章分享給大家。
【UNIQLO】Business Model系列到這邊就完結了，感謝大家閱讀到這邊！還沒看過前兩篇的新朋友我把連結放在這邊：
